只有在真诚的沟通中，才能唤醒每个人内心深处最真实的动力。
来源 | 领教工坊
作者 |马歇尔·卢森堡
语言的暴力，如指责、嘲笑、否定、说教、贴标签，无所不在。
传统的管理模式中，沟通往往倾向于控制，管理者通过指令和命令推动工作进程。
这样的沟通带来的结果，就是员工口服心不服，沟通成本高，管理效率低。
01
四种常见的暴力沟通：企业管理中的“隐形杀手”
沟通的质量，决定了合作效率。
当沟通充斥着判断、指责或强制要求时，即便管理者出发点是“对事不对人”，也往往收获抵触，而非执行。
语言暴力从哪儿来？
其实是因为我们的某些语言和表达方式，都是从目标达成出发，却忽视了对方的感受和需要。
这种“异化的沟通方式”，有以下几种表现形式：
一、道德评判，以自我为中心
道德评判是指我们拿自己的尺子，来评判他人；一旦别人不符合自己的要求，就是不对的。
例如，当员工出现业绩下滑情况时，管理者在不清楚事实的情况下，直接批评：“你就是态度不端正！”
这很容易触发员工心理防御：“领导根本不了解情况就否定我”，导致信任基础被破坏。
研究表明，60%员工听到这类评价后，会隐瞒真实困难，从而引发恶性循环——
员工破罐破摔，真的开始消极怠工。
二、比较式沟通，对人的自尊心造成极大伤害
“为什么你不能像某某那样高效？”这种比较式沟通，在职场中屡见不鲜。
当管理者拿不同员工之间进行对比时，很容易滋生员工的“自我怀疑”心理，更在团队中埋下分裂的种子——
被比较的双方易滋生敌视情绪，合作关系演变为恶性竞争。
多个员工之间的“攀比效应”，不仅不能激励个体提升，更会掩盖掉管理所面临的真实问题，使团队关注点从能力培养变成恶性竞争，最终侵蚀组织的长期发展根基。
三、回避责任，淡化我们应该承担的责任
“不得不”“公司规定”“领导说的”类似这样的开头是不是非常熟悉？
这些都是回避责任的表现。
“这不是我的本意，是领导让我这样做的”。
这样的说法会淡化你的责任感，久而久之，你会失去信任。
这些推卸责任的语言，本质上是对管理者权威的透支。
每个人都对自己的思想、情感和行动负有责任，要学会一人做事一人当，多考虑对方的感受。
四、强人所难，把个人意愿强加在别人身上
强迫他人按照我们的期待行事，我们对别人的要求往往暗藏着威胁。
这意味着如果不配合，他们就会受到惩罚。
这是强者常用的手段。
当管理者采用命令口吻强加要求时，很容易使员工感受到控制和压迫，失去自主决策与自我发展的空间。
这种管理方式，短期内可能促成任务完成；但长期会大大削弱组织内在的创造力和积极性。
正如萨提亚·纳德拉所说：
“创新来自协作，协作来自信任，而信任源于理解。”
以上这四种暴力沟通方式，屏蔽了我们与生俱来的爱，给人带来了情感和精神上的创伤，让人与人之间产生隔阂，最终导致失败。
萨提亚·纳德拉，微软首席执行官
02
一条说话公式解决90%的沟通问题
那么，什么是非暴力沟通呢？
它涵盖了观察、感受、需要、请求四个要素。
总结为一个万能句式，让你轻松实践非暴力沟通：
我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。
非暴力沟通主张陈述事实，而非下判断。
通过非暴力沟通，我们不再条件反射式地反应，而会去明了自己的观察、感受和愿望，有意识地使用语言，既诚实、清晰地表达自己，又尊重与倾听他人。
它将理性分析与情感共鸣相结合，为企业管理注入人性温度。
接下来，我们一起看看具体怎么做：
一、第一个要素：观察
它要求我们对自己所经历的事情，客观地进行描述，不能加上自己的主观臆断，不能把观察和评判混为一谈。
比如说：“员工迟到”是观察；
而“他真是一个懒散的人”就是评论。
我们很多人说话都习惯带个人评判，这种不客观的沟通方式，非常不利于关系的经营。
许多管理问题的根源，在于信息的不对称和对行为的误解。
管理者常将个人情绪与事实混淆，从而在描述问题时掺入过多主观判断。
非暴力沟通提倡第一步仅仅陈述客观事实，而不做任何评判，这样可以有效避免对方因受到攻击而产生防备心理。
星巴克在门店管理中推行“事实反馈法”——
区域经理不会说“你这周服务态度差”，而是陈述：“本周有3位顾客反馈结账时等待超过5分钟。”
这种基于数据的客观描述，让员工更易接受改进建议。
二、第二要素：感受
许多情绪冲突，是因为未能被适时识别和表达，而加剧。
非暴力沟通强调，在表达意见前，先准确了解并表述自身的情感状态——
譬如用“担忧”、“焦虑”、“不安”等词汇，来说明内心实际体验。
比尔·盖茨说：“沟通的艺术，在于传达情感，而不仅仅是信息。”
这种委婉的描述，既传达了情绪，又避免了隐含的指责，为双方建立情感连接提供了契机。
当然，精准表达感受不容易，需要练习，最好再配合辅导。
你可以建立起属于自己的词汇库，这样有助于我们表露情感，让他人明白我们的内心感受，从而更了解我们的需求。
三、第三要素：需要
感受源于我们自身的需要，在表达完成感受后，我们可以说出自己的真实需要。
指责、批评、评论，往往暗含着期待。
对他人的批评，实际上间接表达了我们尚未满足的需求。
如果我们通过批评来提出主张，人们的反应常常是申辩或反击。
反之，如果我们直接说出需要，其他人就较有可能做出积极的回应。
谷歌在项目协调中采用了“需求映射”工具：
当两个部门发生资源争执时，引导双方列出具体的需求，而不是一味地抱怨”。
这种需求透明化使谷歌内部的跨部门冲突减少40%。
每一次情绪背后，都有未被满足的需求。
只有将需求表达清晰，沟通才能变得有温度、有深度，从而促使对方理解问题的根本所在。
四、第四个要素：请求
请求想要得到积极的回应，越具体越好。
模糊、强势的命令，往往难以落地，而具体明确的请求，既能够消除员工的疑虑，也利于明确责任和行动方向。
比如，领导对员工说：“我需要透明度。”
这个表述就比较含糊。
如果这样说：“我希望你每一封邮件都抄送我。”这个表述就比较清晰。
越清晰的请求，越能得到有效的执行。
与人沟通，70%是情绪，30%是内容，说出请求时，我们还要注意语气，免得被别人误以为是命令。
非暴力沟通是一个神奇的魔法棒，它让我们专注于自己的感受与他人的感受，既能与他人和谐相处，也会懂得如何爱自己。
观察、感受、需要、请求，是非暴力沟通的四大要素，也是我们人际交往的指路明灯。
我们不妨在日常生活中多进行演练，借助这四个步骤表达和提升自己，让自己拥有一个良好的沟通氛围和人际关系。
03
将“非暴力沟通”融入组织文化中
萨提亚·纳德拉接任微软CEO后，除了对微软这部“臃肿的机器”进行战略转型，最重要的就是“刷新”了微软的文化。
他刚上任不久，就在公司内部向所有高管推荐《非暴力沟通》一书。
在纳德拉上任之前，微软企业内斗和各自为阵的文化已非常严重。
那时，微软对员工的考核非常看重个人的能力和成就，这助长了很多人的傲慢态度和攻击性。
当时，很多微软员工感受到的是忧虑和失望。
因为他们大部分精力不是花在产品研发上，而是花在处理内部关系、执行繁复的内部程序，因此很多优秀的人才不断向新兴的互联网企业流失。
纳德拉改变了这一切，他的方法相当温和。
在成为CEO的第一次演讲上，纳德拉面对台下数百名微软员工，他提出要重新发现微软的灵魂；
在绩效管理中，他要求员工不仅写明个人对团队的贡献，还要呈现对他人及其他团队提供的价值。
他相信人类天生就有同理心，这不仅是为了创造和谐的工作环境，同时也是为了制造能够引起共鸣的产品。
他一上来就用各种各样的流程制度和自己的以身作则，把“同理心”渗透到微软的上上下下，并做了一系列的工作：
一、建立“倾听型组织”
倾听是一种重要的能力。
领导力大师吉姆·柯林斯，甚至认为：
领导者想要改变下属，从行为层面，唯一能做的只有两件事——提问和倾听。
倾听的目的，是为了体察他人感受和需求，这就要求我们具备「同理心」。
萨提亚·纳德拉就是一个将同理心运用到极致的人。
谦逊温和的萨提亚拥有宽厚的性格，非常能理解那些不同却有能力的人，通过爱和包容能够达成一切，这让他拥有了越来越强的同理心。
而萨提亚也用这种同理心文化刷新了微软。
怎样做到同理心呢？
无论别人用怎样的词语表达自己，我们都可以用心体会他们的观察、感受、需要和请求。
有时，我们可以主动表达我们的理解，来帮助对方了解我们在何种程度上明白了他的意思。
在交流的过程中，我们保持持续的关注，为对方的充分表达创造条件。
二、设计“透明的反馈机制”
一个健康的企业文化，应当容许“双向”的反馈机制。
不同于传统的单向命令，透明的反馈制度，要求每个人既有发言权，又能接受来自各方面的建设性意见。
工作环境中的反馈，是一种对话，是一种嵌入组织核心文化的持续过程。
卓越的领导者和组织，会打造一种以信任为核心的文化氛围，让身处其中的人乐于分享，积极反馈、说真话。
管理者在践行“非暴力沟通”时，不仅需要将目标和需求明确表达，同时也要主动邀请员工提出意见，从而达到共同成长的目的。
这样基于真实反馈的数据，不仅有助于发现问题根源，也为后续跨部门协同和流程改进提供了依据。
三、打造“心理安全”的管理环境
心理安全，是高绩效团队的基石。
在一个充满心理安全感的组织中，每位成员都能坦诚地分享自己的困惑与挑战，而管理层则以开放包容的姿态倾听并共同探讨决方案。
管理者要能够主动承认自己的不足与过失，在团队中营造一个“可以试错”的环境。
这种自我揭示的行为可以削弱权威感，使员工更容易敞开心扉地表达真实想法。
同时，在交流过程中，通过专注于自己和他人的感受和需要，可以减少争辩和对抗，培育彼此的尊重与爱；
这样，通过建立双方的感情联系并促进理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解决。
领导力大师约翰·麦克斯韦尔曾言：
“领导力的真正价值，在于如何让人们感受到自己的价值，从而自愿追随。”
企业中的每一次对话，都蕴含着无限可能。
只有在真诚的沟通中，才能唤醒每个人内心深处最真实的动力。
好的管理，是让员工听得进要求，也敢说得出困难。
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